Hogyan gondolja át az üzleti növekedés útját: a szociális média vizsgáztatója

Szeretné bővíteni a vállalkozását? Ideje átgondolni a marketing módját és átadni a tapasztalatokat?

Annak érdekében, hogy felfedezzem, hogyan növelheti vállalkozását az innováció révén, interjút készítettem Duncan Wardle-val a Social Media Marketing Podcast-on.

Duncan a Disney innovációs és kreativitási vezetője. Ő is főelőadó, aki műhelymunkákat tart a tervezési gondolkodásról és az innovációról.

Duncan elmagyarázza, miért kell megváltoznia a marketing módján. Háromféleképpen osztja meg a növekedéshez vezető változásokat, és hogyan lehet megkérdezni: „Mi lenne, ha…?” kérdések, amelyek feltárják az értékes innováció kulcsait.

Az üzleti növekedéshez vezető innováció

Duncan karrierje a Disney-nél az Epcot Centerben található Rose & Crown Pub bárjában kezdődött 1986-ban. Ezután átment a Disney 16 fős londoni irodájába (jelenleg 3500 alkalmazottja van), ahol főként kapucsínót hozott és sajtókészleteket gyűjtött össze.

Első nagy feladata az 1988-as világpremier volt Ki keretezte Roger Rabbit? ahol az volt a feladata, hogy egyszerűen a lépcső alján álljon és megbizonyosodjon arról, hogy Roger nem bántotta-e magát lefelé menet. Körülbelül hat lépést kellett megtennie, Roger elütötte magát, és közvetlenül a levegőben sértett Diana, walesi hercegnő felé, amely után két királyi védelmi tiszt kivitte szegény Rogert levegőben.

Duncan feltételezte, hogy elbocsátották, és másnap nem ment dolgozni. Főnöke ellenkezett azzal, hogy pontosan erre a fajta reklámra volt szükségük a filmhez. Így kezdődött Duncan 20 éves közönségkapcsolati karrierje - amelyet még nagy ötletekkel jellemez ha nem lenne pénze támogatásukra - és a Disney-nél -, ha nagy ötlete lenne, a finanszírozás megtenné jön.

Duncan szerette a korábbi vezérigazgatóval, Michael Eisnerrel dolgozni, mert minden alkalommal, amikor nagy ötletet mutattak be neki, Eisner azt mondta: „Nem elég nagy. Mi vagyunk a világ első számú szórakoztató cége. Gyere vissza, ha van valami más, amiről beszélned kell. "

Duncan értékelte ezt a kihívást, és teljes szívvel vállalta. A sikeresen megvalósított ötletek közé tartozik, hogy a NASA eljuttassa a Buzz Lightyear játékot az űrbe a Toy Story Mania elindításához! és megszervezi Michael Phelps úszását az USA-ban, a Main Street-en Disneylandben, miután 2004-ben olimpiai arany győzelmet aratott.

Duncan 13 évet töltött ebben a szerepben, amíg felhívta az elnököt, és kijelentette, hogy az innováció élére állították. Duncan nem pontosan tudta, mit jelent ez. Az elnök sem; csak tudta, hogy többre van szükségük.

Az első dolog, amit Duncan tett, az volt, hogy 5000 alkalmazottat kérdezett meg a Marvel, a Lucas Films, a Pixar és a Disney Imagineering munkatársairól, hogy akadályozzák-e az innovatívabb és kreatívabb munkahelyi munkát.

Legfelsőbb válaszaik a gondolkodásra szánt idő hiánya voltak; kockázatkerülés (mert negyedéves eredmények voltak teljesítendőek); a fogyasztói felismerések nem megfelelő felhasználása; az a tény, hogy az ötletek gyakran elakadtak, felhígultak vagy megöltek az adminisztrációs folyamat során; és végül, hogy mindenkinek más és más definíciója volt az innovációról, ezért mindannyian különböző irányokba tartottak.

Miért számít az ügyfélközpontú innováció?

Ha megkérdezi egy vállalkozást, hogy termékközpontú vagy fogyasztóközpontú márka-e, akkor a legtöbben azt mondják, hogy fogyasztóközpontúak. De ha megkérdezed tőlük, hogy töltöttek-e már egy napot valamelyik fogyasztójuk nappalijában, nagyon kevesen tehetik fel a kezüket.

1920 és 2020 között a Wall Street negyedéves eredményei dominálták az üzleti tevékenységet. Most meg kell kérdeznünk, hogy jobban érdekelnek-e a negyedéves eredmények vagy a fogyasztók. Minden rendben van, ha a vállalkozások befektetnek a mesterséges intelligenciába, a blokkláncba és az adatokba - de ki figyeli a Z generációt, egy olyan generációt, amely jobban törődik a céllal, mint a haszonnal? A Z generáció nem csak nem vásárolja meg a termékeit és szolgáltatásait, ha nem hisz abban, amit képvisel, hanem nem is akar majd az Ön számára dolgozni.

Duncant arra kérték, hogy beszéljen a világ legnagyobb szerszámgyártójával a célról. Miután lógott a Home Depot és a Lowe folyosóin, visszatért és elmondta az eszközgyártónak: „Ez a generáció nem hallott márkájáról. Ebben a vásárlási döntéshozatal pillanatában nem az ön márkájáról, az egyes termékekről vagy akár az árról beszélnek. Arról beszélnek, ami fontos nekik, nem pedig neked: az álomkonyha átalakításáról vagy az álomház felépítéséről. Az a célja, ha úgy dönt, hogy létrehoz egyet, az a márka lesz, amely segíti az embereket az álmaik felépítésében. ”

Nagy átmenet következik. A marketinggazdaságból az élménygazdaságba térünk át.

3 Út az innováció és az üzleti növekedés felé

A marketing azt jelenti, hogy „at”, ami egyirányú kapcsolat - és az egyirányú kapcsolatok nem működnek.

A mai fogyasztók nem akarják, hogy piacra kerüljenek náluk. Az Instagramon azonban az Instagram hírcsatornájában minden harmadik kép olyan tartalom, amelyet valaki azért készített, hogy megzavarja a fogyasztó tapasztalatait - hogy azokat piacra dobja. Lehet, hogy a fogyasztók semleges álláspontot képviselnek a márkáddal a megszakítás előtt, de a megszakítás után egyáltalán nem szeretik a márkádat, mert a marketing tartalma megzavarta az élményüket.

Ezért olyan sikeres a Social Media Marketing World. Élmények létrehozására épül a résztvevők számára, nem marketing az embereknél.

Amikor Walt Disney 1955. július 17-én megnyitotta a Disneylandet, megkezdte a bolygó továbbra is legsikeresebb kiskereskedelmi bevásárlóközpontját négyzetméterenként. Senki sem gondol Disneylandről mint bevásárlóközpontra; élményként gondolunk rá. Az Airbnb élmény. A Fagylaltmúzeum élmény. A Starbucksba nem megyünk a kávéért; megyünk az élményért.

Így a marketing most a márkák megfiatalításáról szól, azáltal, hogy létrehozza ezeket az élményeket. Három kulcsfontosságú módja van az élmény létrehozásának:

Tervezze át az ipari szabályokat

Amikor Walt Disney létrehozta Fantázia, azt akarta, hogy köd hulljon a színházba az eső alatt. Hőt akart szivattyúzni az „Éjszaka a Kopasz hegyen” jelenet alatt. A színház tulajdonosai azt panaszolták, hogy ez mind túl drága. Tehát Walt felsorolta iparának minden szabályát, ahogy azok abban a pillanatban álltak.

Csalódott volt, hogy nem tudta ellenőrizni, hogy fogyasztói hogyan tapasztalták márkáját. Így szólt: "Mi lenne, ha én irányítanám a mozikat?" De ez nem innováció. Azt mondta: "Mi van, ha kiviszem a filmjeimet a színházból?" Nem kellene tudni, hogyan kell csinálni. Ha tudod, hogyan kell csinálni, ez az iteráció, és nem az innováció.

Azt mondta: „Nos, ha kiviszem a filmjeimet a színházból, mi lenne, ha háromdimenziósá tenném őket? Ha háromdimenzióssá tenném őket, szükségem lenne emberekre, akik eljátszanák a karaktereket. Ha vannak olyanok, akik eljátszják a karaktereket, Hamupipőke nem tudna Jasper és Davy Crockett mellett lakni, mert az emberek nem merülnének el a történetében. Más földre kellene helyeznem... Disneylandnek fogom hívni. Ez volt a fogyasztói tapasztalatok egyik legnagyobb átalakítása.

Újra feltalálja a fogyasztói élményt

A marketingesek általában nagy mértékben támaszkodnak az adatokra. Ha kizárólag a nagy adataira támaszkodik, akkor csak azt keresi, ahol a versenytársai keresik - és az adatok csak ilyen messzire mehetnek. De ha kíváncsi vagy és úgy viselkedsz, mint egy gyerek, és megkérdezed, miért, túllépheted ezeket az adatokat.

Ha megkérdezi az embereket, miért mennek egy Disney parkba, akkor azt mondják, hogy elmennek túrázni. Ez egy tőkebefektetési stratégia. Duncan azt mondja, hogy továbbra is azt kérdezi, miért: "Miért megy a túrákra?" "Nos, szeretem az" Ez egy kis világ "." "Miért tetszik a" Ez egy Kis világ'?" - Emlékszem a zenére. - Miért fontos ez neked? - Emlékeztet a mamára. - Miért ilyen jelentős? - Elviszem a lányomat Most."

Ez az ötödik kérdés feltárja a valódi okot, amely miatt a fogyasztó elmegy a Disney-be: nem az új látványosságokért, hanem az emlékezet és a nosztalgia miatt. Ez egy kommunikációs kampány, nem pedig tőkebefektetési stratégia.

Duncan azt a feladatot kapta, hogy minél több ember jöjjön el a vidámparkba, és költsön el több pénzt. Az adatok elmondták nekik, hogy ki engedheti meg magának a Disney márkát: ki volt már korábban, ki vásárolt online, ki kereste fel a Disney Store-t, akit megkérdeztek, és azt mondta, hogy még abban az évben tervezik eljönni. És akkor nem jöttek. Nyilvánvaló, hogy az adatokból hiányzott valami. Tehát az innovációs csapat úgy döntött, hogy újra feltalálja kapcsolatát a fogyasztóval.

Duncan nem nagyon rajong a fókuszcsoportokért, mert ezek mesterséges, kényelmetlen környezetek. Szerinte ahhoz, hogy valóban betekintést nyerjünk a fogyasztókba, meg kell figyelnünk a fogyasztókat a saját nappalijukban. Sokkal nyugodtabbak, mint egy fókuszcsoportban, és nemcsak azt mondják neked, hanem azt is, amit látsz.

Duncan és csapata egy napra 26 fogyasztóhoz költözött. Mind a 26 háztartásban minden egyes alkalommal, amikor megkérdezték, hogy a család gyermekei hány évesek, 2–22 évvel idősebbek voltak, mint az otthon körül kiállított fényképeken. Duncan csapata tudta, hogy van valami, ami hiányzott az adatokról, és úgy döntöttek, hogy egy kicsit mélyebbre ásnak.

A szülők vissza akarják kapni gyermekeiket abban a kis képkeretben. Amikor egy szülő éjszaka lép be az ajtón, akkor is Superman vagy Wonder Woman a kisgyerekükhöz. Ezek a szülők életének legjobb napjai, és olyan gyorsan elmúltak. Duncan és csapata egy kicsit mélyebbre ástak, és három keserédes átmenetet találtak, amelyek egy szülő és egy gyermek között zajlanak, amikor áthaladva rajtuk, azonnal vissza akar lépni.

Duncan emlékszik arra a napra, amikor a fia megkérdezte tőle: „Mikulás vagy?” Ebben a másodperc tört részében a fantázia, a kreativitás, Batman és Superman mind eltűnt. De ami annyira fájt, hogy a fia azt mondta: „Már nem vagyok a kisfiad, apa. Felnőttem. ” Duncan azt is pontosan tudja, hol volt az a nap, amikor lánya először elejtette a kezét nyilvános, mert már nem akarta, hogy az emberek többé meglássák apja kezét - még arra is emlékszik, hogy ez volt a balja kéz. Alapvető pillanat ez egy apa és egy lány között.

Amit Duncan és csapata rájött, hogy időt töltött a családokkal és kihasználta az adataikat hogy a szülők nem kelnek fel reggel azon aggódva, hogy a Disney-nek vannak-e új látnivalói év. A szülők minden reggel arra ébrednek, hogy gyermekeik milyen gyorsan nőnek fel, és hogyan akarnak boldogulni különleges emlékek számukra, miközben még hisznek, miközben továbbra is fogják a kezüket, miközben még mindig vannak ott.

Ez a felismerés háromirányú, célzott kommunikációs kampányhoz vezetett, amely növelte az értékesítést - nem szándékosan látogatás - 20% -kal magasabb, és egy nagyon termékközpontú, „jobban ismerjük” kultúrát fogyasztóközpontúvá alakítottunk kultúra. Most a Disney vezetőinek kötelezően évente 1 vagy 2 napot dolgoznak a Disney szórakoztató parkok élvonalbeli tagjaiként, és minden évben egy napot töltenek fogyasztóik otthonában.

Fejtse ki újra a kihívást

Marketingszakemberként mindannyian megtérülünk a megtérüléssel és a bevétel növelésével. De ha a Disney pusztán azt kérdezte volna, hogyan lehetne több pénzt keresni 2011-ben, akkor egyszerűen 3% -kal emelték volna a kapuárakat a Disney vidámparkokban. Az emberek panaszkodtak volna, de mégis jöttek volna, és a Disney teljesítette volna negyedéves eredményeiket.

Ehelyett a Disney megfordította a kérdést, és megkérdezte, hogyan oldhatnák meg fogyasztóik legnagyobb fájdalmait. Ezután ugyanazt a „mi lett volna, ha” eszközt használták, amelyet Walt mindazokkal az évekkel ezelőtt használt.

Felsorolták a Disney parkokba járás szabályait, és olyan dolgokkal álltak elő, hogy: az embereknek repülőjegyet kell vásárolniuk, bérelniük kell a autó, maradjon egy szállodai szobában, menjen nézni a 3 órás felvonulást, találkozzon Miki egérrel, menjen a Nagy Mennydörgés Hegyre, álljon sorba, stb. Tehát a Disney gondolta, - Mi lenne, ha nem lennének sorok? Mi lenne, ha megszüntetnénk a recepciót a szállodáinkban? A porták a park elején, ahol 20 percet vársz a bejutásra? Az árukért fizetendő sorok, beleértve az italokat, és a kedvenc látnivalók felkeresése?

Az RFID technológia már 5 éve létezett. A Disney egy karszalagba tette a technikát, és Disney MagicBand-nek nevezte. Ha ma egy Walt Disney World üdülőszállodában tartózkodik, akkor a zenekar megérkezik a házába, mielőtt távozik. Ez a szobakulcsod és a vidámparki jegyed. A park elején nincs forgóajtó - csak húzza át a zenekart, és menjen.

A zenekar fenntartja foglalásait kedvenc karakterének találkozásaival és üdvözletével, valamint kedvenc túráival minden nap, és ha árut szeretne, megérinti, és a szálloda szobájába szállítja. Ha forró kutyát szeretne, amelynek oldalán savanyúság van, és a Pinocchio Faluházba megy ebédelni, spórol telefonján, és amikor belép az étterembe, megérinti az asztalt, és az étel frissen érkezik te.

Mivel a Disney azt a kihívást fejezte ki, hogy miként oldhatják meg a legnagyobb fogyasztói fájdalom pontokat, az átlagos vendégnek 1,5 és 2 óra között van minden nap szabadidő a parkban, amire korábban nem volt lehetőségük, ami rekord bevételt eredményezett - mert az emberek pénzt költenek, amikor van szabadidejük. Ráadásul egyszerűen megérintve és elmondva a Disney-nek, mi tetszik és mi nem, ugyanazon RFID-t viselő ügyfelek a technológia ma már lényegében a Disney által létrehozott minden termék és szolgáltatás jövőbeli tervezését vonzza parkok.

A tapasztalatok újrafeldolgozásával és az ipar szabályainak megszegésével, a fogyasztóval való kapcsolat újrafeltalálásával valójában találkozva, és ha újból kifejezi a kihívást, és nem évente teszi fel ugyanazt a kérdést, nagyszerűt hozhat létre tapasztalatok.

Nem csak túléled, hanem az élménygazdaságban is boldogulsz, mert jön a Z generáció, és tapasztalatokat akarnak. Egyéni, személyre szabott, személyre szabott élményeket keresnek. Sok nagy márka kihívása az, hogy 100 éven át arra építettek, hogy következetesek legyenek. De ez a következő generáció nem ezt akarja.

Ügyfélközpontú innováció átfogása

Több mint egy évtizeddel ezelőtt Duncan azt kérdezte a Disneylandtől: „Mi van, ha abbahagyjuk a marketing tartalmaink gyártását és hagyjuk a fogyasztó megteszi helyettünk? " A Disneyland Instagram-fiókja most már teljesen kurátora a fogyasztóknak tartalom. A Disney nem gyárt ilyeneket.

A kisebb szervezetek, kisebb marketing csapatokkal mindig azt feltételezték, hogy saját tartalmat kell létrehozniuk. Nos, hány fogyasztója van? Még ha csak kis százalékban is, a legszenvedélyesebb szószólói, mégis ezt tegyék meg az Ön nevében, mennyivel több lesz az elérhetősége? Ennél is fontosabb: mennyivel nagyobb a hitelesség?

A Disney hirdethet nálad, és mondhatja, hogy jöjjön el egy 2 éves gyerekkel a Walt Disney Worldbe, és azt fogja mondani: „Nem, meg akarom várni, amíg John a megfelelő életkor. ” De ha meglátod a legjobb barátod fényképét a kis Sarah-nal, aki egyidős Johnnal, élvezi a parkot, a munka elkészült. Dőljön be a fogyasztói magatartásba, és kérdezze meg, hogy az Ön által végzett marketingnek az idővel változni kell-e.

Kérjen naiv szakértőktől a dobozon kívüli betekintést

Az innováció legnagyobb akadálya a saját tapasztalatunk. Ez akadályba ütközik.

Duncan csapatát azzal vádolták, hogy új kiskereskedelmi, étkezési és szórakoztató komplexumot állítson elő a Hong Kong Disneyland számára. 12 fehér férfi építész volt, 50 év felett, a szobában. Ezt hívják csoportos gondolkodás. Duncan szereti hozni, amit ő hív naiv szakértő minden általa vezetett munkamenetbe. A naiv szakértő akár fogyasztó is lehet.

Mivel nem nála dolgoznak, és nem az iparban dolgoznak, felteszik azt az ostoba kérdést, amelyet mindenki más túlságosan zavarban tesz fel társaik előtt. Kidobják a merész ötleteket, amelyeket az ipar hierarchiája, a politika, a gyep és a jóváhagyási folyamatok nem irányítanak. Nem oldják meg a kérdést. Egyszerűen kijuttatnak a gondolkodás folyamából, és segítenek másként gondolkodni.

Duncan arra bízta a csapat minden tagját, hogy 7 másodperc alatt rajzoljon le egy egyszerű képet egy házról. Mindannyian alapvetően ugyanazt rajzolták, mert valamennyien a közös tapasztalatuk és szakértelmük átgondolásához folyamodtak.

Duncan naiv szakértője ebben a helyzetben kínai volt, nem amerikai; nő, nem férfi; 30 évnél fiatalabb, 50 évnél nem idősebb; és szakács, nem építész. A dim sum építészetet rajzolta, amelyet egyikük sem látott még soha. Úgy néz ki, mint egy kerek bambusz edény, amibe bejön a homályos összege. Ezzel a rajzával engedélyt adott a csoportnak arra, hogy másképp gondolkodjon, és merész építészetet vegyen figyelembe.

Ha a világ bármelyik vállalata megfontolhatja a merész építészetet, akkor az a Walt Disney Company lesz. Az ajtón kifelé menet valaki rácsapott egy rajzra egy Post-It feliratot, amely ezt írta: „Különösen Disney, hitelesen kínai.” Hét évvel később, a mindent irányító stratégiai márka pozíció, ideértve a sanghaji üdülőhely kialakítását is, a következő volt: Kínai'.

Egy másik alkalommal Duncan megbeszélést folytatott a vezető tisztségviselőkkel, hogy megvitassák, hogyan kereshetnek több pénzt. Duncan naiv szakértője Mildred volt, egy 78 éves nő, aki a telefonközpontban dolgozott. Napi 8 órán keresztül beszélt a társaság vendégeivel; a vezetők nem. Tehát szerinted ki tudott többet arról, hogy mit akarnak a vendégek?

Duncan megkérdezte Mildredet, hogy mi tetszik neki és mi nem tetszik neki a munkájában. Felfedezte, hogy csalódott főnöke „Vendégkérés, ne javasoljon” politikája, amely kijelentette, hogy ha van online ajánlat, és a vendég nem javasolja először, akkor Mildred nem szabad. Mildred úgy érezte, hogy ez a politika elveszítette az ügyfelek iránti bizalmát. Spekulációja szerint több hívóját is lefoglalhatja, ha ez a házirend nem korlátozná őt.

Duncan megismerkedett Mildred osztályának stratégiai vezetőjével, aki azt állította, hogy ez a „Guest Request, Don’t Suggest” politika évente több millió dollár értékű növekményes bevételt jelent. Mildredet 6 hétre kivették ebből a politikából, hogy megnézze, hogyan teljesít. Ebben a 6 hétben Mildred átlaga minden lefoglalt 20 hívásból 1-re 20-ból 4-re nőtt, és a Disney sokkal több pénzt keresett.

A legtöbb ember nem érti a sokszínűség erejét. Úgy gondolják, hogy ez csak a politikai korrektséget és a kvótákat jelenti, és nem adják meg annak esedékességét. A sokféleség innováció. Ha valaki másnak tűnik, mint te, akkor másképp gondolkodik, mint te, és ha másképp gondolkodik, mint te, segíthet másképp gondolkodni. Sokkal innovatívabb szervezetet alkot, mint egy olyan embercsoport, akik mind ugyanúgy néznek ki és gondolkodnak.

Tegyen fel provokatív kérdéseket

A Netflix alapítója felsorolta a Blockbusterre való belépés összes szabályát: „Kedvesnek és visszatekintőnek kell lennem”. Egyszerre hármat bérelhetek. Soha nem kapják meg azt, amit a nyitónapon szeretnék. Egy fizikai boltba kell vezetnem. Szükségem van egy tagsági igazolványra. Késedelmi díjat kell fizetnem.

A Netflix alapítója azt mondta: "Mi lenne, ha nem lenne fizikai üzlet?" Ez abszurd javaslat volt 2005-ben. De a YouTube már régóta létezett a Netflix előtt. A YouTube akkor még csak amatőr tartalmakat közvetített.

Azt mondta: „Mi lenne, ha csak szakmai tartalmat közvetítenék? Meg fogok egyezni az összes filmstúdióval. Senkinek sem kellene sehova vezetnie. Mindenki megkapja a kívánt filmet a nyitónap hétvégéjén. A nap 24 órájában, a hét minden napján nyitva tartok. 24 órán belül megszakítom a bérleti díjat. Késedelmi díjat senki sem fizet. Öt alkalommal a Blockbuster Video-ra viszem az ötletemet, ők ötször visszautasítanak. Kevesebb mint 5 év múlva kiveszem az üzletből. ”

Könnyű ránézni a Netflixre és a Disney-re, és azt mondani: „De én kisvállalkozás vagyok.” De az innováció nem a pénzről szól. Arról van szó, hogy világos, egyszerű ötletünk legyen.

Az 1970-es években egy kis ivópohár-társaságnak Nottinghamben, Nagy-Britanniában csak 84 alkalmazottja volt. Észrevették, hogy túl sok volt a törés, mivel az üvegeket becsomagolták és szállították, és hogy a gyártás nem volt elég gyors.

Lementek az üzlet emeletére, amely 26 alkalmazottból, szállítószalagból és kartondobozokból állt, hogy kivizsgálják. Az alkalmazottak 12 poharat csomagoltak egy dobozba, mindegyiket hullámpapír választotta el és újságba tekerte - de az alkalmazottak az újságot olvasták. Ott volt a fájdalomérzetük.

Tehát valaki feltette a viszonylag provokatív kérdést: "Mi van, ha kidugjuk a szemüket?" Nos, ez törvénybe ütközik és nem túl szép. De mivel volt bátorságuk feltenni a provokatív kérdést, kijutottak a gondolkodás folyamából. Ehelyett azt kérdezték: "Miért nem alkalmazunk csak vak embereket?" Így tettek.

A termelés több mint 20% -kal, a törés több mint 70% -kal nőtt, és a brit kormány 50% -os bértámogatást nyújtott nekik a fogyatékossággal élő személyek felvételéhez.

A „Mi lenne, ha…” kérdések kezdete

Kezdje az iparág szabályaival.

Tegyük fel, hogy a filmszínház üzletében van. Mik az adott iparág szabályai? Az első szabály, jegyet kell vásárolnia. Második szabály, le kell ülni. Harmadik számú szabály, sötét van. A negyedik szabály: nem használhatja a telefonját. Az ötödik szabály: egy nagy fejű ember mögé kell ülni. Hatodik szabály, nem vehet részt a filmben. Mi lenne, ha részt vehetne a filmben? Mi lenne, ha tömeges színházat tudnánk csinálni, amely lehetővé tenné az emberek számára, hogy kiválasszák a gazembert, a jelmezeket... Mi lenne, ha részt vehetnél?

Az elmúlt évtizedben képesek voltunk zenét vásárolni az Instagramról, és megtehetjük vásároljon közvetlenül az emberek Instagram-bejegyzéseiből Ma. Miért nem tudtunk olyan filmet létrehozni, ahol minden egyes dolog eladó? Az autó, a blúz, a szoknya, az íróasztal. Amint az emberek látják, megvásárolhatják közvetlenül a képernyőről, és elküldhetik az otthonukba. Miért ne? Miért nem tette ezt még valaki?

A mozik ma a pénzüket abból keresik, hogy vásárolsz jegyet, de mi lenne, ha az ingyenes lenne? Ha az emberek megvásárolhatnák a képernyőn és a termékelhelyezésen kívüli termékeket, de ez finoman és kreatív módon történt belül a film, a színház tulajdonosai elegendő bevételt szerezhettek a hirdetőktől, amelyekért nem kell díjat fizetni ban ben.

Duncan valójában nem gondolja, hogy a moziknak sokáig élniük kell. Mindig azt mondták, hogy minden egyes új technológiai fejlődéssel még mindig életben maradnak - amikor a tévé megjelenik, videó, DVD és most streamel. De mi történt: ez nem a technológiáról szól; ez egy kultúraváltás.

Gyerekkorunkban kimentünk a parkba együtt játszani és labdát rúgni, és érzelmesek lettünk elégedettség azzal, hogy elmegyünk barátainkkal moziba, étterembe, sportarénába vagy a koncert. Duncan fia - furcsa esetben, amikor a hálószobája és az UberEats sofőrjének ajtaját kinyitó 17 másodperces sprintben látja - játszhat az összes barátjával a saját hálószobájából. Nem kell sehova mennie. Ez egy másik világ.

Az NBA tavaly azért hozott létre néhány virtuális csapatot, mert szerintük a virtuális kosárlabda bevételek végül meghaladják a valódi kosárlabda bevételeket. Lehet, hogy a virtuális kosárlabda valóban szerepel az olimpiai játékokon? Esetleg. De amikor a virtuális Orlando Magic csapat a Madison Square Gardenben élőben játszott a virtuális New York Knicks ellen, sokkal több rajongó érkezett, mint amennyit egy rendes meccsen mutattak volna meg.

Vásárlás az „Mi lenne, ha…” innovációra

Duncan és én játszottunk egy kis szerepjátékot. Először ötleteket vetett rám, és mindegyik válaszomat a „Nem, mert” szavakkal kezdtem, és indokoltam, hogy nem szabad az ötletet megvalósítanunk. Duncan sok emberrel végzi ezt a gyakorlatot, és a végén megkérdezi tőlük, hogy az ötlet nagyobb vagy kisebb lett-e; általában azt mondják, hogy kisebb lett.

Újra elvégeztük az ötletgyűjtő gyakorlatot - de ezúttal nekem az „Igen és” szavakkal kellett válaszolnom, és együtt építettük fel az ötletet. Amikor a csoportok elvégzik a gyakorlat ezen változatát, Duncan szerint a szoba energiaszintje 100% -kal emelkedik. A nevetés 100% -kal nő. Ha megkérdezed tőlük, hogy az ötlet nagyobb vagy kisebb lett-e, mindannyian azt mondják, hogy nagyobb. A második gyakorlattól kezdve az ötlet mindenkié volt, aki részt vett.

Abban a pillanatban, amikor áttérhet az „ötletemről” az „ötletünkre”, az a pillanat, amikor felgyorsíthatja annak megvalósításának lehetőségét. Főnöke több tapasztalattal rendelkezik, mint Ön, több szakértelem, mint Ön, és több éve van az iparban, mint Ön. 20 000 okot tudnak, amiért az új ötlet nem fog működni, és folyamatosan leállítják. Ha a vezető szájából az első két szó a következő: „Nem, mert…”, az emberek valószínűleg nem térnek vissza új ötlettel hozzájuk.

A vezetőknek emlékeztetniük kell magukat, még akkor is, ha egy meghatározott vállalattal rendelkező kisvállalkozásnál vannak, az ötletet ma nem kell zölden megvilágítani a kivitelezéshez. Egyszerűen zöld házban lehet elhelyezni. Csak az a két kis szó az improvizáció világából - „Igen, és…” -, ezek egyre nagyobbak, nem kisebbek. Mindig elvihet egy nagy ötletet, és értékmérnököt készíthet. Nem vehet fel egy kicsi, rossz ötletet, és nagyra változtathatja.

Sokkal ennél is fontosabb, hogy nagy szervezeteken belül rétegek és jóváhagyási szintek, és minden más, egyszerűen mondván: „Igen, és ...” az ötlet az „enyémről” a „miénkre” változik, és sokkal jobb képet kap, ha valóban Kész.

Az emberek megkérdezik Duncant, miért hagyta el a Disney-t, miután az innováció és a kreativitás vezetője volt, és 13 évig volt a céggel. Azért, mert rájött, hogy hatalmas rés van a piacon. A C-suite minden egyes vezetője feláll és azt mondja: „Újítanunk kell. Kockáznunk kell. Meg kell szakítanunk. Kihívom, hogy legyél bátor és másképp gondolkodj. ” És az összes alkalmazottjuk ott ül, és azt gondolja: „Ez nagyszerű. Meg tudnád mutatni, hogyan? És senki sem csinálja a „hogyan” módot.

Duncan rájött, hogy csak egy innovációs eszköztárat kell létrehoznia, amely megkönnyíti az innovációt, a kreativitást kézzelfoghatóvá és szórakoztatóvá teszi. De nem lehet megváltoztatni egy kultúrát azzal, hogy beszélünk róla. Olyan eszköztárat kell adnia az embereknek, amelyet használni akarnak, ha éppen nincs a közelben.

A legfontosabb elvonások ebből az epizódból:

• Tudjon meg többet Duncanról weboldal.
• Kövesse Duncant tovább Twitter.
• Nézd meg Közösségi média marketing világa 2020.
• Nézze meg a Social Media Examiner exkluzív tartalmát és eredeti videóit Youtube.
• Nézze meg heti közösségi média marketing beszélgetésünket péntekenként 10 órakor Csendes-óceán Crowdcast.

Mit gondolsz? Mi a véleménye arról, hogyan növelheti vállalkozását az innováció révén? Kérjük, ossza meg észrevételeit az alábbiakban.